| 林子大了，什么都有，遇到職場小人也是意料之中的事。多數(shù)人對待渾人，都本著“寧愿得罪一個君子，不愿得罪一個小人”的原則。而斯坦福大學(xué)教授羅伯特·薩頓在《論渾人》一書中，提出了截然不同的觀點(diǎn)。那就是干掉他們！“職場無渾人”觀點(diǎn)，2004年甚至入選為《哈佛商業(yè)評論》突破性觀念。
在對渾人動手之前，首先要確定什么是真正的渾人，免得誤傷好人。渾人的勾當(dāng)一般包括人身侮辱、侵犯他人的“私人空間”、突然的身體接觸、威脅、下流笑話或“奚落”、郵件騷擾、貶低他人、習(xí)慣侮辱人、無理插嘴、兩面三刀、擺臭臉、對他人熟視無睹等。但一兩個類似的事不能說明他是個渾人，如果某個人連續(xù)侵犯多個比自己地位低的受害者，那才是公認(rèn)的渾人。
針對職場恃強(qiáng)凌弱的調(diào)查，惡劣行徑大多是上司針對下屬的，約50%到80%，同級別的約20%-50%，部下要挾上級的不到1%。有意思的是，調(diào)查顯示男人更喜歡欺負(fù)男人，女人更喜歡欺負(fù)女人。
雖然谷歌、西南航空都采取了“組織無渾人”的原則，但不少企業(yè)對業(yè)績靠前的渾人采取容忍的態(tài)度。薩頓認(rèn)為，這是沒有好好計(jì)算渾人帶來各種成本的緣故。上級行為不當(dāng)，員工辭職率激增，留下的人滿意度降低，對雇主的義務(wù)感減少了。英國曾對5000名員工做了調(diào)查，結(jié)果25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇辭職。
硅谷有個公司老總手下有一個能力超強(qiáng)的銷售員，業(yè)績從來都排在公司5%，但他經(jīng)常辱罵下屬同事。公司最后算了一筆帳，他的不當(dāng)行為造成頂頭上司、人事部、高級主管、企業(yè)法律部不斷花錢、花時(shí)間給他消災(zāi)，加上不停給他找新秘書的費(fèi)用，總共加起來占到他創(chuàng)造價(jià)值的60%。要命的是，對渾人的縱容創(chuàng)造一種不道德的文化，從而傷害企業(yè)根基。
“無渾人原則”如何執(zhí)行？首先，組織要用言行公開表明自己的立場。其次要把法則融入聘用和解聘政策。再次，處理渾人的時(shí)候注意手腕。有位CEO剛上任，雖然他想把25位渾人高管一塊拉出去斃了，但仍采取績效考核的方式，用光明正大的辦法逐漸解決了他們。最后，高管要力求創(chuàng)造一種不易滋生渾人的文化。有調(diào)查顯示，最高薪水與最低薪水差距大的組織，比差距小的組織更易產(chǎn)生渾人，因?yàn)楦邫?quán)力會帶來財(cái)富，人們會鋌而走險(xiǎn)。雖然平安總裁馬明哲和其同僚都說他的6000多萬年薪是合理的，但這也置平安于易生渾人的危險(xiǎn)境地。
“無渾人原則”也適用于顧客。西南航空的一位副總裁看到一位顧客沖著員工咒罵還用身體威脅，他對這個人說，要是你能乘坐其他公司飛機(jī)，大家都開心。于是他把這個顧客帶到另一家航空公司，給他買了張票。
但“無渾人原則”并不是要把組織變成沒有爭論的軟腳蝦天堂。適當(dāng)?shù)哪Σ潦怯欣�。英特爾前CEO安迪·格魯夫固執(zhí)己見喜歡爭辯，但他同樣歡迎別人提出不同的觀點(diǎn)。在相互尊敬的基礎(chǔ)上鼓勵團(tuán)隊(duì)百家爭鳴，就能收獲更好的點(diǎn)子。
如果你不是企業(yè)最高層，那么就要做好與渾人打交道的準(zhǔn)備，找一個沒渾人的公司太難了。要避免中渾人毒，第一要調(diào)整對眼前卑劣行徑的看法，遭到渾人侮辱不是你的錯。第二不與壞人狼狽為奸，保持冷漠與情感上的疏遠(yuǎn)。與渾人限制接觸，比如用電話會議，會議盡量要短，從而保護(hù)自己的身心健康；第三不要與控制不了的強(qiáng)大勢力拼命，而把著眼點(diǎn)放在小處，一點(diǎn)一點(diǎn)工作，幫助自己的同事對付渾人，削弱渾人的勢力。第四，如果你真的無法容忍無法抗?fàn)�，就選擇離開。
當(dāng)然，適當(dāng)發(fā)發(fā)“渾”也可能帶來意想不到的結(jié)果。蘋果CEO喬布斯脾氣暴躁，苛刻的批評讓周圍人抓狂，甚至逼得一些人辭職，但這也是他成功的關(guān)鍵。倘若你本人脾氣大，最好找個能寬慰的人的與你合作。隨時(shí)隨地犯渾，是行不通的。
如果你時(shí)刻表現(xiàn)得像個渾人，你可能需要治療，吃點(diǎn)百憂解，或上個制怒學(xué)習(xí)班，搞搞超然冥想什么的。對于多數(shù)人來說，遏制內(nèi)心的渾人，比學(xué)習(xí)如何對付渾人來，更有現(xiàn)實(shí)意義。 |
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